A pesar del revés que el conflicto puede traer, el actuar noble —pedir disculpas, continuar siendo un elemento robusto y siempre confiable— vuelve a encausar todo. Por un momento pensé que mi propio caso de negocio estaba en peligro, que la simpleza de las soluciones surgidas de escuchar atentamente a los distintos líderes podía irse a la basura por mi impertinencia y mi osadía al echar en cara al gran jefe que un proceso como los clásicos «uno a uno» no se está llevando a cabo. 

No puedo negar que la inmersión completa en la mentalidad subalterna y ser un traductor de la queja y el malestar en una herramienta, un proceso estandarizado o un sistema casi me cuesta la credibilidad por apresurarme a discutir meras percepciones. Pero aquí resalta lo evidente, y la verdad, con su peso, parece caer sobre mis hombros para también despertarme a mí. 

La realidad es dual, y cada cual busca agenciar intereses por medio de sus comentarios. No siempre el «nunca» es nunca. No es que nunca se hagan ciertas cosas; de hecho, muchas veces se omite lo que está documentado y registrado en correos electrónicos para exacerbar una necesidad. Así, el subalterno peca piadosamente con una verdad a medias y una intensa necesidad de recibir atención sobre puntos críticos. Y tampoco lo que se dice que se hace es así. Muchas veces, entre los directivos y la gerencia, se dicen frases que la evidencia no respalda, cuando poner un límite por medio del argumento de la autoridad oscurece la falta de gestión. La ambivalencia es entonces una distorsión de la cual requiero equilibrar cargas. 

Aquí descubrí una fuerte limitación del análisis crítico del discurso. Mientras recordaba la teoría y revisaba las entrevistas realizadas, encontré que fijarme en la elección de las palabras, la gramática y la articulación del texto no tiene mucho valor. Esa versión lingüística solo deja entrever una tensión entre tres estamentos: los líderes, la mediana gerencia y la alta gerencia. A pesar de que en esa discusión entre «ellos» y «nosotros» se pueden descubrir prácticas negativas en términos del trato, la «disciplina de la fábrica» o la falta de atención como mera desconexión entre los tres estamentos, resulta fútil trabajar la comunicación como mero eje articulador. Esto, porque en la industria esto corresponde a procesos llevados más por Recursos Humanos y el derecho laboral, y los mecanismos derivados de este tipo de situaciones suelen tener poca tracción; más bien utilizan herramientas que buscan conciliar o comprender, en lugar de proponer soluciones prácticas y rápidas. De aquí, lo corregible es el cómo se expresan o comunican los jefes frente a los subordinados, más que accionar coherentemente para resolver ese malestar que se percibe entre las hileras de cubículos. 

También intenté usar un enfoque más histórico-discursivo, pero buscar la raíz de los problemas en la historia organizacional resultó bastante incómodo. Por un lado, porque las pilas de documentación pueden ser contradictorias con los discursos. Una ingente cantidad de cambios de gerencias, liderazgos y prácticas muchas veces parecen mistificar un pasado como un lugar mejor y añorable —muy a pesar de que ese pasado podría ser de apenas un año o dos años atrás. Aquí, de forma muy curiosa, la evidencia parecía contradecir varios relatos. Por un lado, la evidencia documentada en procesos de mejora continua muestra cómo ciertas buenas prácticas han modificado ese pasado que aparentemente se ve como deseado. En un presente mejor, la estandarización de procesos y el trabajo mancomunado de distintas áreas se han traducido en mejores condiciones para los nuevos integrantes frente a la costumbre y una necesidad por conservar de los antiguos miembros. 

Estudiar la historia en un colectivo donde cada mes hay una tasa de deserción entre el 5% y el 10% resulta un ejercicio en el que se enaltece un pasado que parece mejor, pero que tampoco beneficia a la gestión interna. La falta de una historicidad clara frente a los cambios por parte de los colectivos parece generar una memoria colectiva de corto plazo, donde el mito de los «antiguos herederos» puede producir un conservadurismo que enaltece un pasado mejor que no resulta cierto frente a la documentación. 

De esta misma manera, intentar hacer un análisis multimodal —es decir, que intente combinarlo todo— resulta demasiado robusto, casi extenuante, ya que la cantidad de documentos, archivos, registros, personas y actores a los que hay que llegar parece infinita.  

El enfoque más sociocognitivo —al que estoy más habituado teóricamente por mi trasegar como politólogo— resultó ser mucho más pragmático, ya que permitió traducir el discurso en representaciones sociales y así aferrarme a modelos como el liderazgo estratégico situacional para poder revelar el impacto de dichas representaciones en la cultura corporativa y sus efectos adversos en ese ejercicio de mediación entre los tres estratos. 

Las creencias, los modelos mentales y el entender los límites de la ideología resultaron mucho más fructíferos. Aquí cabe resaltar que la división social del trabajo también genera una especie de brecha entre la forma de observar e interpretar la realidad por parte de los colectivos. Obviamente, la base productiva de agentes, los líderes, la gerencia media y la alta gerencia generan discursos fundamentados en sus necesidades: 

• El agente se preocupa por sus clientes, por sus vivencias diarias, sus intereses personales y los de sus seres cercanos dentro de la empresa. 

• El líder se preocupa por su estatus, por la credibilidad, la entrega de resultados y el lidiar con las distintas situaciones que los agentes viven dentro del plano laboral. 

• La gerencia media se preocupa por los resultados, por la gestión de lo humano y por atender las necesidades de una población cambiante, diversa, multitudinaria, mientras se enfrenta a la presión financiera y a la orientación de satisfacer los intereses del cliente, la alta gerencia y las otras áreas de la empresa. 

• Por último, la alta gerencia está mucho más desarraigada, enfocada en los resultados numéricos, los KPIs, las escalaciones y en mantener una especie de equilibrio corporativo que permita operar y recibir rédito para mantener el estatus laboral y social. 

Entretejer estos intereses y estrategias, las contradicciones de sus discursos, logra dejar entrever las necesidades esenciales y una especie de verdad —a medias— en la que se puede accionar. Aquí pareciera que esos puntos en común, esas intersecciones entre los discursos, son los que generan soluciones comunicativas, prácticas que se pueden estandarizar para atacar malestares comunes. En general, las soluciones resultan en materiales de comunicación. 

Para este caso, aunque aún están en desarrollo, se han ido trabajando soluciones muy relacionadas con el «cómo se comunica», «cómo se muestra», «cómo se enseña» y «cómo se genera el desarrollo del trabajador» como oportunidades básicas de la mejora continua. De nuevo, pareciera que lo obvio trasciende a una interpretación profunda de las palabras: no se trata del por qué el trabajador dice tal o cual palabra, sino de cómo se acciona y qué repercusiones tienen esas acciones en la ideología de los distintos estratos o grupos sociales. 

A pesar de que el peso no recaiga en las palabras, en la historicidad o en una crítica profunda a los modelos de producción o explotación subyacentes, la comunicación sí es la base crucial para tratar estas problemáticas. En efecto, se trata del cómo se comunica, de cómo se ejecutan las órdenes y de cómo se lleva a cabo la transferencia de información entre toda la pirámide corporativa. 

Ahora, esto no significa que en algún punto no se requiera una revisión profunda de la filosofía y la economía política. Sobre todo, en tiempos de crisis de los modelos productivos como la que actualmente se vive a partir de los cambios en la tecnología. Se trata más de que el trabajar con un malestar constante, bajo la presión de una estructura que aún se comunica con dificultad y fricción, no puede ni siquiera mantener una paz interna para organizarse y lidiar con las tensiones externas, o incluso preocuparse por los engranajes profundos de su sistema productivo.