A mis treinta y tres años, emprendo un viaje que es, más que una simple investigación, una metamorfosis. La edad, con su número de connotaciones místicas, parece teñir la travesía de un cariz casi ritual. Todo comienza durante mis vacaciones, a finales de enero de 2026. Fueron dos semanas de reflexión profunda, un ejercicio de cuestionamiento sobre mi vocación y los logros alcanzados hasta la fecha. En ese proceso, encontré un punto de convergencia entre mi carrera profesional —centrada en el mejoramiento continuo, el análisis de datos y la gestión de proyectos— y el llamado humanista de mi formación académica.

Tomé entonces una decisión arriesgada: incorporar la antropología de negocios a mi práctica analítica y a la realidad corporativa que habito. El objetivo es conciliar mi enfoque en la observación participante y la investigación-acción participativa con la filosofía Gemba, esa tendencia a revisar los procesos desde el lugar donde realmente se produce el valor. Es decir, desde la gente, desde el sitio donde se crea la riqueza.

Busco, en una suerte de híbrido, construir un puente entre mis pasiones y las habilidades que me han sostenido estos años. La etnografía, por su aplicabilidad, se erige como la vertiente principal de este puente. Con este propósito, inauguro —con poca bibliografía en Colombia que me oriente— una línea de trabajo que aspira a convertirse en el pináculo de mi ejercicio intelectual. Es un reto, pero también la convicción de vivir acorde a mis principios.

Hoy, el primer paso está dado. He presentado el caso de negocio. Uno que incorpora una perspectiva émica, una valoración de los rituales y costumbres empresariales, y un análisis del discurso y sus fisuras. La intención es nutrir y reorientar lo que han sido dos años de infructuosos proyectos de mejora continua e inteligencia de negocios. El problema que he diagnosticado es conocido por toda la gerencia, pero para el cual nadie parece tener las herramientas para cambiarlo: un malestar general que impacta la legitimidad de las estrategias y la propia gobernanza. Precisamente, el ambiente resulta ingobernable, indomable, si se observa desde dentro.

Recuerdo una conversación con mi exjefe, a quien daré el pseudónimo de Johan. Él comentó que en este lugar muchos gerentes y áreas de apoyo parecen caer en una especie de gelatina densa y espesa. La inercia de esta quimera —este toro de lidia que es la operación— termina por arrastrar cualquier buena intención, atrapando a las personas en la frustración y el descontento.

En una simbiosis intencional, aspiro a nutrirme de esta realidad para, a la vez, aportar cambio e innovación. Mi objetivo es contribuir a resolver uno de los grandes problemas gerenciales: el de una cultura corporativa llena de «parla», y la desconexión crónica entre las expectativas de los directivos y la realidad de la base de trabajadores. Y es necesario ser crítico: los hallazgos suelen ser de una simplicidad que me ha dejado atónito. Las cosas no funcionan por situaciones tan básicas como la falta de una comunicación clara y directa. Los gestos y rituales cotidianos —hablar con los trabajadores y clarificar los objetivos del día, establecer una cadencia en los seguimientos y en las reuniones cara a cara con «el jefe», la estructura de un correo o la conversación de pasillo— son el lubricante que mantiene engrasada la maquinaria de un negocio.

Sin embargo, me enfrento a mi primer impasse. La literatura académica me lo advirtió: «no puedes morder la mano que te alimenta». Pero, al mismo tiempo, debo sostener la tensión de estar inmerso en la perspectiva émica, la de «un nativo» que ha trabajado durante quince años en la industria del BPO. Esta doble condición me ha llevado a señalar problemas que tocan fibras sensibles de los administradores.

La voluntad de generar un cambio —tan sutil como revelar la ausencia de una reunión semanal— se convierte en un problema. Aquello que me da fuerza —el conocimiento detallado de una operación de 24 horas— me enquista en una postura que puede ser leída como «revolucionaria» y pone en mis manos el arma, quizá demasiado sencilla, de señalar la falla. De repente, me convierto en el transgresor de un orden establecido, en el otro bando de una división imaginaria. El statu quo se emplaza en una fortaleza de costumbrismo e inacción, donde la excusa y el disenso son los cañones que apuntan al espejismo de mi transgresión.

Ante esto, me cuestiono cómo conciliar el aspecto transformador de un correo electrónico, una reunión de diez minutos o la estructura de una junta estratégica sin alterar susceptibilidades. Mientras tanto, debo bajar la guardia, desactivar la soberbia que alza mi voz transformacional para no caer en juicios de valor sobre el trabajo de mis colegas. Debo aprender a informar con la etiqueta y la estructura que requiere pertenecer a este ambiente, un ambiente donde modificar rituales tan simples se vuelve una tarea que se hunde en un empalagoso pantanal.